تأثیر رهبری برفرهنگ و استراتژی سازمان

قاسم فرج پور خاناپشتانی و همکاران
چکیده: در عصر حاضر روند تغییرات و تنوع ابزار مورد استفاده در جریان زندگی، هر روز بیشتر می شود. سرعت تغییرات و دگرگونی به حدی است که هیچ یک از افراد بشر حتی در یک قرن گذشته پیش بینی چنین تغییراتی را نمی کرد.

رقابت جهانی و تجارت رو به رشد در شرق و غرب، در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، فضایی به شدت ناپایدار برای تمامی کسب و کارها ایجاد کرده است. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول آفرین خواهد بود.
اقدامات رهبری تحول آفرین این امکان را به شرکتها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی عملکرد خود را ارتقا دهند. هنگامی که اجزا رهبری تحول آفرین به عنوان مکمل سایر اقدامات رهبری به کار رود، می‌تواند به یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت تبدیل شود و استفاده از این مزیت رقابتی می‌تواند کمک قابل توجهی در رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر در کوتاه مدت و بلند مدت کند. در واقع بدون رهبری تحول آفرینی اثر بخش‏، احتمال اینکه شرکت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهای اقتصاد جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایتبخش دست یابد، کاهش خواهد یافت.
در این مقاله رهبری تحول آفرین، محدوده و فرایند توسعه رهبری تحول آفرین و اجزای آن مورد بررسی قرار می گیرد و تاثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی و استراتژی های شرکت بررسی می شود. مقاله حاضر از نوع توصیفی است ودر آن برای جمع آوری اطلاعات مربوط به ادبیات موضوع از روش کتابخانه ای استفاده شده است. نتایج حاصل از این تحقیق می‌تواند به سازمانها در جهت کسب بازده بیشتر در محیط رقابتی کمک کند.
لغات کلیدی: رهبری تحول آفرین ، مدیریت استراتژیک ، فرهنگ سازمانی

1.    مقدمه

امروزه اداره کردن سازمانهای بزرگ ، پیچیده و پیشرفته امریست بسیار دشوار که دستیابی به این مهم مرهون زحمات مدیران لایق، مطلع و با کفایتی است که با به کارگیری دانش و فنون و تخصص های مدیریت در انجام این امر مهم گام برداشته اند. پیشرفت روز افزون تکنولوژی و روند سریع تغییرات در سازمانهای مختلف، وظایف دشواری را بر عهده مدیران گذارده است.

یکی از اساسی ترین و مهم ترین وظایف مدیر در فرایند مدیریت، رهبری سازمان است. در واقع اصلی ترین رکن رهبری، نفوذ قابل توجه و توانایی اعمال قدرت است که توسط رهبر بر روی زیردستان اعمال می‌شود و در رأس وظایف رسمی و سازمانی یک مدیر قرار دارد. این خصیصه رهبری یکی از ویژگیهای برجسته و با اهمیت هر مدیر موفق است. مدیران برای موفقیت وایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش کوتاه مدت و مقطعی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یک سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار کارکنان بپردازند و سبک رهبری خود را بر اساس واقعیتهای موجود و شرایط، ماهیت کار وشرح وظایف و خصوصیات کارکنان انتخاب کنند. امروزه مدیران با چالشهای متعدد و گوناگونی مواجه اند، بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمندند که با ژرف‌نگری و نگرش سیستمی جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند.

در محيط رقابتي کسب و کار امروز،اصلی ترین تلاش سازمان ها در جهت بقا و توسعه و پيشرفت فراگير آنها شکل مي¬گيرد. در راستاي اين هدف خطير، مديران در پي شناسايي و بهره گيري بهينه از منابع و سرمايه هايي هستند که تحصيل آنها هزينه ها و زحمات فراواني دارد. پس پيروز اين ميدان مديراني هستند که سرمايه هاي مذکور را به اثربخش ترين و بهره ورترين روش های ممکن به کار گيرند. عمده منابع هرسازماني منابع انساني، مالي و فني آن است که سرمايه انساني تعيين کنندة سمت و سوي ديگر سرمايه های سازمان است، زيرا نيروي انساني است که با توانايي هاي خود و با برنامه ريزي، ديگر منابع را به خدمت گرفته است. باتمان و ارگان(1983) برای اولین بار از اصطلاح رفتار شهروندی سازمانی استفاده کردند و آن را به عنوان اقدامات بخشی از کارکنان برای بهبود بهره وری و همبستگی و انسجام در محیط کاری می‌دانند.

شهروند خوب سازماني يك تفكر و ايده است و آن مشتمل بر رفتارهاي متنوع كاركنان نظير، پذيرش و بعهده گرفتن وظايف و مسئوليت¬هاي اضافي، پيروي از مقررات و رويه هاي سازمان، حفظ و توسعه نگرش مثبت، شكيبايي و تحمل نارضايتي و مشكلات در سركار مي‌باشد. بر پايه و اساس تئوري¬ها و نظريه هاي سازماني مسلماً رفتار شهروندي سازماني به رقابت و عملكرد سازمان كمك مي كند، به علاوه رغبت و تمايل به رفتار شهروندي به علت رقابت هاي روز افزون جهاني، اهميت نوآوري، انعطاف پذيري، بهره وري و پاسخگويي به شرايط بيروني پيوسته در حال افزايش است؛ به عنوان مثال: وفاداري و شور واشتياق كاركنان در شركت فِدِكس (شركت پست بين‌‏المللي فدرال اكسپرس) غالباً به عنوان عوامل كليدي ذكر شده است، كه تأثيرات چنين عواملي«غير قابل انكار و غير قابل شمارش» مي‌باشد و ارزش عوامل وفاداري، شور و اشتياق در اين نهفته است كه به شرکت ها كمك مي‌كند تا در نبرد عليه رقبا برنده شوند. براي نمونه در طول اعتصاب گسترده كاركنان خدمات پستي آمريكا در خلال سال 1997، شركت فِدِكس با هشتصد هزار بسته‌بندي اضافي کالا مواجه شد و هزار تن از کارکنان به اين چالش¬ها از طريق داوطلب شدن براي چيدن و رديف کردن بسته بندي‌هاي اضافي براي ساعت هاي طولاني از جابجايی¬هاي برنامه‌ريزي شده و منظم پيروي کرده و پاسخ گفتند. در واقع هرب کلهر استدلال مي‌کند که برجسته‌ترين استدلال براي موفقيت شرکت¬ها از«روحيه جمعي» نشأت مي‌گيرد. اکثر مشکلات اين گونه مباحث به رقباء بر مي‌گردد، که مي‌خواهند تقليد کنند آنها مي‌توانند منابع فيزيکي را بخرند، ولي نمي‌توانند موضوعاتي مانند تعهد، وفاداري و اعتماد را خريداري كنند.

نتايج تحقيقات اخير نشان مي‌دهد كارمنداني كه فراتر از شغل و وظيفه خود عمل كرده و رفتار شهروندي سازماني از خود بروز مي‌دهند به گروه كاري و سازماني تعلق دارند كه هم بهره وري بالايي دارند و هم كاري با كيفيت عالي انجام مي‌دهند تا كارگراني كه از رفتار شهروندي سازماني در سطوح پايين برخوردارند.

از سويي رهبري تحول آفرين1، يکي از تازه ترين رويکردهاي مطرح شده نسبت به رهبري است که تحقيقات مربوط به آن در کشور انگشت شمار است. نظريه سبک رهبري تحول آفرين يکي از چارچوبهاي نظري در دنيا است، که از سوي برنز (1978) و بس (1985) مطرح شده است. در سال¬هاي اخير نيز توجه زيادي به آزمودن الگوي نوين مديريتي رهبري تحول آفرین شده است. به طوري که تنها در طي سال¬هاي 1990 تا 1995 بيش از يکصد پايان نامه و تحقيق در دانشگاه¬هاي مختلف دنيا، مفهوم رهبري تحول آفرين را بررسي کرده اند. بس در سال 1990، بيان کرد که رهبران مي‌توانند با استفاده از ويژگي¬هاي رفتاري رهبري تحول آفرين، پيروان خود را به سوي عملکرد بيش از انتظار، رهنمون کنند.
همچنین تحقیقات نشان داد بین رهبری تحول آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، مبادله رهبر- پیرو و رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد.

ماهیت رهبری

رهبری به عنوان یک فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون استفاده از قدرت برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای اعضای یک گروه وبه عنوان یک صفت، به معنی مجموعه ای ازویژگیهاست. یک رهبر نفوذ قدرتمندی بر رفتار فرد و گروه تحت نظر خود در سازمان دارد. هر چه سازمانی از نظر رهبری قوی تر باشد، قطعا موفقیت آن سازمان بیشتر خواهد بود.
بحث رهبری سازمانها به صورت علمی همانند دیگر مباحث از تیلور و تلاشهای وی شروع شد. از سالهای دهه 1920 و اوایل دهة 1930 نهضت روابط انسانی بتدریج جانشین روش علمی تیلور شد که علاوه بر مسئله تکنولوژی برای بهبود بازده، به نیروی انسانی نیز توجه ویژه ای داشت. طبق نظریة روابط انسانی، وظیفة رهبر آن است که تحقق هدفها را از طریق ایجاد تعاون و همیاری بین زیردستان خود تسهیل کند و فرصتهایی برای رشد شخصی به وجود آورد. از دید نهضت روابط انسانی توجه به ارتباطات انسانی حائز اهمیت است، ولی از دیدگاه نهضت مدیریت علمی تیلور توجه به وظیفه (کار) اهمیت ‌دارد.

رهبری عمدة وظیفه مدیریت است، اما تمام کار او نیست. مدیران ملزم به برنامه‌ریزی و سازماندهی هستند، لکن نقش اساسی یک رهبر اثرگذاری بر دیگران است، به نحوی که هدفهای از پیش تعیین شده را مشتاقانه دنبال کنند. این امر نشان می‌دهد که رهبران قوی ممکن است مدیران ناتوانی باشند و برنامه‌ریزی ضعیف آنها موجب ‌شود که فعالیت گروه در جهت غلط دنبال شود. با وجود اینکه آنها قادرند که فعالیتهای گروه را تداوم بخشند، اما نمی‌توانند آنها را در جهتی هدایت کنند که حصول هدفهای سازمانی را به دنبال داشته باشد. نکتة دیگر اینکه مدیریت و رهبری کاملاً مترادف نیستند. رهبری در سازمانهای غیر رسمی نیز وجود دارد، ولی مدیریت موقعی قابل تصور است که ساخت سازمانی قبلاً به وجود آمده باشد، به علاوه داشتن مقام رسمی تضمین نمی‌کند که شخص مدیر نقش رهبری را نیز بتواند ایفا کند. رهبری مستلزم داشتن مهارتهایی است که با به کارگرفتن آنها می‌توان افراد انسانی را با میل و اشتیاق برای رسیدن به هدفهای معین ترغیب کرد. همانگونه که ذکر شد همة مدیران رهبر و همة رهبران مدیر نیستند. برای تحقق آرمانهای ترقی‌خواهانه و متعالی و ساختن آینده‌ای پررونق و شکوفا کدامیک مهمتر و مؤثرتر است؟آیا نیاز به رهبران بیشتر محسوس است یا به مدیران؟ بین مدیریت و رهبری چه تفاوتهایی وجود دارد؟

امروزه مدیران با چالشهای متعددی از قبیل نیاز اساسی و حیاتی به رهبری تحول آفرین، مدیریت منابع انسانی، مدیریت کیفیت، توسعه پایدار و تداوم مزیت رقابتی، تغییر و تحول سازمانی، شکل دهی، اصلاح و بهبود ارزشهای اصلی سازمان، فلسفه یا رسالت آن مواجه اند. این چالشها به طور فزاینده‌ای مدیران را ملزم می‌سازد در داخل سازمانهای خود برای ایجاد تحول کلی، نقش رهبری ایفانمایند. مدیران موفق فردا از این چالشها گریزان نیستند و باید برای رویارویی با چالشهای آینده آماده گردند.

مروری بر مفاهیم رهبری

تعاریف متعددی برای رهبری وجود دارد . به تعداد صاحب نظران رهبری از آن تعریف وجود دارد . نظریه های رهبری شامل چهار دسته زیر است:

1.    نظریه های صفات مشخصه رهبری

بر طبق این نظریه، رهبران به طور مادر زادی رهبر متولد می شوند؛ بنابراین رهبری قابل آموزش نیست. برخی از این صفات مشخص رهبران، هوش و ذکاوت، اعتماد به نفس، تمایل به مسئولیت پذیری، تحمل ابهام، قاطعیت، جذابیت .
نقایص این نظریه :
• نادیده گرفتن سهم پیروان در تکوین پدیده رهبری؛
• دخیل ندانستن شرایط محیطی در اثربخشی فعالیت های رهبر؛
• عدم ارائه روش برای تبیین چگونگی نفوذ رهبر بر پیروان؛
• برقرار نبودن رابطه ای روشن بین ویژگی های مورد نیاز رهبر و اقتضائات خاص

2.    نظریه های سبک های رفتاری

در این رویکرد عقیده بر این است که رهبر ساخته می شود نه این که رهبر به طور مادر زادی رهبر می شود . بنابر این، این نظریه مخالف مفروضات نظریه صفات مشخصه رهبری است.

3.    نظریه های اقتضایی

بنا بر نقایصی که در نظریات فوق وجود داشت، عامل وضعیت و موقعیت به عنوان متغیری دیگر وارد مباحث رهبری شد ؛ به آن دسته از نظریه هایی که به وضعیت و موقعیت های رهبری تأکید م یکند، نظری ههای وضعیتی یا اقتضا یی می گویند .
نظریه های اقتضایی رهبری شامل نظریه های زیر می باشد:
1-  نظریه اقتضایی فیدلر      2 -  نظریه مسیر-  هدف      3- نظریه یا مدل تصمیم گیری      4 - نظریه رهبری وضعیتی هرسی و بلانچارد

4.    نظریه رهبری تحول آفرین

مفهوم اولیه رهبری تحو لآفرین توسط برنز و در نتیجه تحقیقات توصیفی او پیرامون رهبران سیاسی ارائه شد. برنز رهبری تحول آفرین را به عنوان فرایندی که در آن رهبران و پیروان همدیگر را به سطح بالاتری از اخلاق و انگیزه سوق می دهند، تعریف کرد. این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. در ارتباط با نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو 2، این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تاکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول آفرین توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند .

رهبری تحول آفرین

امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیدة تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می‌شود. این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت آنچه وضع را بدتر می‌کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این همکاری نداشته‌اند و هیچکدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده اند. در مسیر رودخانه، پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیر منتظره با آنها برخورد می‌کند، مقصد قایق نیز بدرستی مشخص نیست، هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند.

لاکت در این باره معتقد است که موج دریا، تجربه ترسناکی است. اگر در قبال آن ایستادگی کنید شما را به گوشه‌ای پرتاب می‌کند، با این وجود اگر بر آن سوار شوید، می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان (1971) و برگ کوبست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر بشدت احساس می شود.
به طور کلی می توان رهبری تحول آفرین را این گونه تعریف کرد: یک توانایی شخصی برای پیش بینی، ساخت آینده، انعطاف پذیری، تفکر استراتژیک و کار با دیگران که فرصتهای متغیری را برای ایجاد یک آینده قابل وصول برای سازمانها شناسایی می‌کند.

يكي از دغدغه هاي سازمان ها و پژوهشگران در چهار دهه پيش، رهبري بوده است و تلاش شده اين پديده را با يك سري از معيارهاي دانشگاهي عملي كنند. يكي از جديدترين رويكردهايي كه براي مطالعه رهبري پديد آمده است، مدل رهبري تحول آفرين- مبادله ای   طراحي شده توسط بس(1985) و عملياتي شده از سوي بس و آووليو (1995) مي‌باشد.

جيمز مك گريگور برنز (1978) اولين كسي بود كه در كتاب خود با نام "رهبري" اصطلاحات رهبري مبادله ای و تحول آفرين را به كار برد. اين اصطلاحات به سرعت در حوزه‌هاي مديريت سازماني به كار گرفته شد.
برنز(1978) اولين بار، بين رهبران تحول آفرين و مبادله ای تمايز قايل شد. رهبران تحول آفرين نيازها و انگيزه هاي پيروان را بالا برده و باعث تغيير برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها مي‌شوند. رهبران مبادله ای نيازهاي فعلي زيردستان را نشانه رفته و توجه زيادي به تهاتر دارند (پاداش به ازاي عملكرد، حمايت دو جانبه و دادو ستد هاي دو طرفه.

به طور كلي اين تحقيقات، رفتارها و ويژگي هاي رهبران تحول آفرين را بدين صورت بيان كرده اند: خونگرمي و همدلي، نياز به قدرت، بلاغت و مهارت بيان خوب، هوش و توجه به ديگران. اين رهبران قادرند پيروان را برانگيزانند، توانايي الهام بخشي دارند، تعهد پيروان را كسب مي‌كنند، و مي‌توانند باورها، نگرش¬ها و اهداف افراد و هنجارهاي سازمان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين اين احساس را در زيردستان ايجاد مي‌كنند كه به آنان به عنوان انسان نگريسته مي‌شود و به افراد كمك مي‌كنند كه مسايل را به روشي جديد ببينند.

بر اساس نظريه رهبري تحول آفرين، يك رهبر، نيازمند استفاده از بازيگران داخلي جهت انجام وظايف لازم براي سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست يابد. در اين راستا، هدف رهبري تحول آفرين آن است كه اطمينان يابد مسير رسيدن به هدف، به وضوح از سوي بازيگران داخلي درك شده است، موانع بالقوه درون سيستم را برطرف مي‌كند و بازيگران را در رسيدن به اهداف ازپيش تعيين شده ترغيب مي‌نمايد.همان طور كه بيان گرديد، برنز ايده اوليه رهبري مبادلهای و رهبري تحول آفرين را ارائه نمود. اما وي ابتدا اين ايده را در عرصه سياست مطرح کرد و سپس باس آن را وارد سطح سازمان نمود. پيرو تحقيقات برنز، در سال 1985، بَس مدلي از رهبري را ارائه داد که براي موقعيت‌هاي ثبات و تحول سازماني، به ترتيب رهبري مبادله ای و تحول‌آفرين را تجويز مي‌کرد. بَس و آوليو در سال 1995 اين مدل را گسترش دادند و ابعاد رهبري تحول‌آفرين و رهبري مبادله ای را مشخص نموده و حتي اين مدل را در غالب پرسش‌نامه‌اي با نام «پرسش‌نامه چند عاملي رهبري » به صورت عملياتي درآورند.

پس، رهبر تحول آفرين را کسي مي‌داند که به منظور تقويت عملکرد کارکنان و سازمان، رابطه مثبتي با زيردستان برقرار مي‌کند، کارکنان را تشويق مي‌کند که از نيازهاي شخصي فراتر رفته و در راستاي تمايلات گروه و سازمان کار کنند. رهبران تحول آفرين زيردستان خود را بر مي‌انگيزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند.

رهبر مبادله ای از نظر بَس کسي است که رابطه داد و ستد رهبر-پيرو را ترجيح مي‌دهد و در واقع رهبر، نيازهاي پيروان را در ازاي عملکرد آنها در برآورده کردن انتطارات پايه اي، مرتفع مي‌کند. اين رهبر در خطر گريزي بهتر عمل کرده و به زيردستان اطمينان مي‌دهد و به آنها اجازه رسيدن به هدفها را مي‌دهد. سومين مؤلفه اين مدل به عنوان رهبري غير مبادله ای   يا عدم مداخله گر ، خوانده مي‌شود که سبکي "بي مبالات" در رهبري است که رابطه اي منفي بين رهبر و عملکرد پيرو در آن برقرار است. اين رهبران هنگامي که لازم است، غايب هستند، از قبول مسئوليت سرباز مي‌زنند و در خواست هاي کمک از سوي زيردستان را پيگيري نمي‌کنند.

رهبران تحول آفرین در باورها، ارزش¬ها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران تحول آفرین از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است .
رهبران تحول آفرین افراد جذابي هستند كه زيردستان شان را به لحاظ عاطفي واحساسي شناسايي مي‌كنند و كاركنان زماني به افزايش تلاش¬ها و كوشش¬هاي فوق العاده (اضافي) مبادرت خواهند كرد كه آنها با رهبران حمايتي و تحول آفرين كار بكنند. به علاوه رهبران تحول آفرين يك چشم‌انداز هدفمند و آرماني را به شركتي كه كاركنان را براي اجراي اهداف موفقيت‌آميز از طريق تأكيد و علاقه‌مندي به سازمان بيش از افراد كنار هم گرد مي‌آورد، ابلاغ مي‌كنند.

كاركناني كه براي رهبران تحول آفرين كار مي‌كنند اغلب فراتر از وظايف رسمي براي منفعت رساندن به سازمان انگيزش پيدا مي‌كنند، در ضمن وقتی که رهبران تحول آفرین روابط نزديك، صميمانه، حمايتي و توسعه يافته را پرورش دهند در آن صورت كاركنان براي بروز سطح بالای از رفتار شهروندی سازمانی تمايل خواهند داشت. به طور كلي سرپرستاني كه با كاركنانشان پيوند و روابط ضعيفي را به وجود مي‌آورند و با آنها دير آشنا ‌شوند و نيز هنگامي كه كاركنان سرپرستانشان را ناآگاه و بي مطلع تلقي كنند احتمالاً كمتر در رفتار شهروندی سازماني درگير مي‌شوند

مؤلفه هاي رهبري تحول آفرين

رهبري تحول آفرين براي عملي شدن به چهار مؤلفه يا عامل كه به عنوان عناصر تشكيل دهنده اين نظريه نيز شناخته شده اند نياز دارد. اين عوامل عبارتنداز:
نفوذ آرماني  (ويژگي هاي آرماني - رفتارهاي آرماني) : در اين حالت فرد، خصوصيات رهبر کاريزماتيک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسين زيردستان است، زيردستان او را به عنوان يک الگو و مدل مي‌شناسند و سعي مي‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ويژگي هاي آرماني و رفتارهاي آرماني است.

انگيزش الهام بخش: رهبر کارکنان را ترغيب مي‌کند تا به هدف و قابل دستيابي بودن آن با تلاش، باور پيدا کنند. اين افراد معمولاً نسبت به آينده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بين هستند.

ترغيب ذهني: رهبر به صورت ذهني کارکنان را بر مي‌انگيزد. اين رهبران پيروانشان را تشويق مي‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بديهي را مورد سؤال قرار دهند. آنها پيروان را ترغيب مي‌کنند که مشکلات را از زواياي مختلف مورد بررسي قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پياده کنند.
ملاحظات فردي  : رهبر نياز هاي احساسي زير دستان را برآورده مي‌کند. اين رهبران نيازهاي افراد را تشخيص مي‌دهند و به آنها کمک مي‌کنند تا مهارت هايی که براي رسيدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. اين رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه اي را صرف پرورش دادن، آموزش و تعليم کنند.

رهبری تحول آفرین: محدوده و فرایند

توسعه رهبری تحول آفرین باید بدقت با استراتژی شرکت همراستا و در جهت حمایت و تقویت آن به کار برده شود. مسائلی از قبیل جهانی شدن، تمرکز زدایی و آهنگ سریع بازار، شرکتها را مجبور به ارزیابی نحوه عملکرد خود کرده است. امروزه دیگر پارادایم های قبلی اثر بخش نیست و درک نیاز به تغییر اهمیت زیادی یافته است. با این وجود، تعیین دقیق چگونگی تبدیل این چالشها به فرصتهای مناسب، عاملی است که موجبات نگرانی بسیاری از مدیران ارشد شده است. سازمانهای با عملکرد بالا فرایند توسعه رهبری را به عنوان منبع و منشاءمزیت رقابتی در نظر می گیرند. این فرایند شامل مراحل زیر است:

1-همراستا کردن توسعه رهبری با استراتژی شرکت

فرآیند توسعه رهبری تحول آفرین به عنوان بخش موثری از فرایند تغییر، باید با اهداف استراتژیک سازمان همراستا باشد. مبتکران توسعه رهبری برای فهم و کمک به اجرای استراتژی کلی شرکت نباید هیچ اقدامی را فرو گذارند. رهبران جدید تنها از طریق همراستا کردن تلاشهای خود خواهند توانست به طور موثری چالشهای کسب و کار و محدودیتهای بازار جهانی را برطرف کنند.

2-تمرکز روی مسائل اساسی

توسعه رهبری تحول آفرین بیشتر بر روی مسائل اصلی از قبیل ارزشها ومسائل استراتژیک ضروری در سرتاسر سازمان متمرکز خواهد بود. در حالی که واحدهای تجاری بیشتر بر چالشهای ویژه عملیات خود متمرکزند، کانون توسعه رهبری شرکت، برروی رهبری توجه خاص دارد و اغلب مهارتهای مدیریت _ بویژه مهارت خاص بازرگانی_ را توسعه می‌دهد. مهارتهای رهبری با مهارتهای اصلی سرو‌کار دارند، یعنی مهارتها و رفتارهایی که کارمندان را قادر می سازد حد مشخص وظایف خود را انجام دهند. توسعه رهبری بر اساس این صفات اصلی پی ریزی می‌شود.

3-تمرکز بر توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی

در فرایند توسعه رهبری، برتری با تیم‌هایی است که بر اهمیت توسعه منابع انسانی و تجربه شغلی تاکید می کنند. استفاده از رهبران بازرگانی در سمتهای کلیدی توسعه منابع انسانی به معنی بی‌احترامی به جنبه های منحصر به فرد انضباطی و سلسله مراتبی نیست، بلکه بدین معنا است که حضور رهبران بازرگانی اطمینان و مشارکت بهتر و سودمند برنامه‌ها را تضمین می کند.

4- تمرکز بر عوامل درونی و بیرونی

تلاشهای توسعه رهبری تحول آفرین باید با تمرکز بر روی محیط درونی و آگاهی از محیط بیرونی انجام پذیرد. تقاضاهای کسب و کار جدید نیاز به تغییر را اجبار می کنند، ولی ملاکی برای نحوه ایجاد تغییر ارائه نمی کنند. (خواه به وسیله مدیران ارشد اجرایی شروع شده باشد، خواه در سراسر سازمان همچون یک نقشه پوچ باشد) ایجاد فرایندی جهت پایه ریزی مهارتها، تواناییها و فنون رهبری که سازمانهارا به بررسی محیط درون و برون برای پاسخ وادار می کند، الزامی است.

سازمانها باید درک کنند که فرایند توسعه رهبری برای ایجاد تغییر باید با فرهنگ سازمانی متناسب باشد. اولین قدم برای طراحی فرایند توسعه رهبری، تضمین این ارتباط از طریق درخواست اطلاعات مستقیم از مشتریان است. اطلاعات از مشتریان کلیدی فرایندی رایج برای سازمانها شده است. به منظور تجزیه و تحلیل کردن نیازها به طور صحیح، سازمانها بر روی تعدادی ابزار شامل موارد زیرتکیه می کنند:
- استفاده از مدیران اجرایی در سمتهای مهم توسعه منابع انسانی؛
- ارتباطات رسمی با تلاشهای برنامه ریزی استراتژیک؛
- گفتگو و مباحثات وسیع با رهبران کسب و کار و تجارت؛
- بررسیهای بیرونی و درونی مشتریان.

این ارزیابیهای رسمی نیازها ممکن است به نظر شبیه اقدامی آشکار در ایجاد فرایند توسعه رهبری باشد. این ارزیابیها به هیچ وجه در سطح کلان انجام نمی‌شود. نقش رهبران در همه سطوح این است که برای افراد روشن سازند که آنها لایق دستیابی به چیزی بیشتر از آنچه فکر می‌کنند، هستند و نباید به جایی که در حال حاضر هستند، راضی باشند‌.
رهبری تحول آفرین در هزاره سوم باید از طریق تعاملاتی که مبتنی بر بینشها، دانش و مسئولیتهایی مشترک برای دستیابی به خروجیهاست، اعمال شود و این تعاملات باید بین رهبران بزرگ شرکت (مدیران ارشد) و اعضای سازمان (افراد درون سازمان، تابعان سازمان) رخ دهد.

اجزای رهبری تحول آفرین

آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد، این است که چطور مدیران، مسئولیتهای رهبری تحول‌گرا را انجام می‌دهند. مدیران ارشد باید روی رفتار ذی‌نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تأثیر بگذارند، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول آفرینی مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجزای رهبری تحول‌گرا عبارت‌اند از:

1ـ تعیین هدف یا استراتژی شرکت

تعیین جهت گیری سازمان بر عهدة مدیران ارشد سازمان است. نتایج یک بررسی روی 450 نفر از مدیران اجرایی از 12 شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک رسالت ملموس (قابل فهم)، ارزشها و استراتژی برای شرکتها مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند. رسالت (مأموریت)، تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است. یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می‌دهد.

2ـ بهره‌برداری و حفظ شایستگیهای اساسی

منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی هستند. در هزاره سوم توانایی بهره‌برداری و توسعه شایستگیهای اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد. شایستگیهای اساسی سازمان، منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند. سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و بر روی انتخابهای رهبران تحول آفرین سازمان زمانی که از شایستگیهای اساسی در رقابت استفاده می‌کنند، تأثیر دارد. اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن، شایستگیهای اساسی سازمان را به شکل اثر بخشی پرورش می‌دهند.

3ـ توسعه سرمایه انسانی

سرمایه انسانی، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک شرکت است. رهبران تحول آفرین، کسانی هستند که افراد یک سازمان (اتباع سازمان) را منابع حیاتی می‌دانند که بسیاری از شایستگیهای اصلی سازمان را می‌سازند و در صورت بهره‌برداری موفق ازآنها، یک مزیت رقابتی مهم به شمار می‌روند. در اقتصاد جهانی، سرمایه گذاریهای زیادی توسط شرکتها بر روی منابع انسانی باید صورت بگیرد، زیرا همه مزایتهای رقابتی از آن ناشی می‌شوند. اهمیت سرمایه گذاریهای آموزشی بر روی افراد سازمان، مورد حمایت بسیاری از سازمانها واقع شده است.

بررسیهای اخیر نشان داده است که شرکتهایی که 10‌درصد بیشتر روی آموزش سرمایه‌گذاری کرده‌اند، یک افزایش 5/8 درصدی در بهره‌وری مشاهده کرده‌اند. بنابراین یک چالش بزرگ برای رهبران تحول آفرین در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول آفرین، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول آفرین باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری - رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند.

4ـ پشتیبانی و حفظ یک فرهنگ اثر‌بخش سازمانی

فرهنگ سازمانی مجموعة پیچیده‌ای از ایدئولوژی ها، نمادها و ارزشهای کلیدی مشترک در سراسر شرکت است. بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالشهای شرکتها در هزاره سوم، اینکه بیشتر فرهنگ تکنیکال یا قطعی داشته باشند نیست، بلکه این است که چطور سازمانها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند.

فرهنگ سازمانی مرتبط با تصمیمات، فعالیتها، الگوهای ارتباط و شبکه‌های ارتباطی است. فرهنگ، انعکاس آن چیزی است که سازمان در طول زمان به واسطه پاسخگویی به چالشهای مداوم حیات (بقا) و رشد یاد می‌گیرد. فرهنگهای مؤثر، فرهنگهایی هستند که افراد سازمان را به عنوان مزیت رقابتی در نظر می‌گیرند. هنگامی که افراد سازمان واقعیت تغییر مستمر را قبول کنند، نیازمند نوآوریهای بی‌پایان، الگوها و رویه‌هایی هستند که بتوانند با رقابت جهانی کنار بیایند.

5ـ تأکید بر رویه‌های اخلاقی

رویه‌های اخلاقی، به عنوان فیلترهای اخلاقی هستند که از طریق آن، خط مشی‌های عملی بالقوه ارزشیابی می‌شوند. در هزاره سوم، تصمیمات رهبران تحول‌گرا باید از روی صداقت، اعتماد و درستی باشد، رهبران تحول آفرین باید قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعة یک فرهنگ سازمانی که رویه‌های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شود را دارا باشند. بنابراین چالش پیش روی رهبران تحول آفرین این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیتهای شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
یک رهبرتحول آفرینی متعهد، به دنبال امور قانونی، اخلاقی و اجتماعی است که هر دو بعد اخلاقی و کارایی اقتصادی را در نظر بگیرد. انجام فعالیتهای اخلاقی برای رهبران تحول آفرین در هزاره سوم به دلیل تضاد فرهنگها و ساختارهای اقتصادی که شرکتها در محدودة آن رقابت می‌کنند، بسیار مشکل خواهد بود. یک رهبر تحول آفرینی متعهد، خواسته‌های مشروع ذی‌نفعان را در ایجاد و تداوم یک فرهنگ اخلاقی سازمانی به کار می‌گیرد.

6ـ ایجاد کنترل‌های متوازن سازمانی

کنترل های سازمانی، کنترل های رسمی هستند که مدیران و رهبران از آن برای شکل دهی، ایجاد و تغییر الگوهای فعالیتهای سازمانی استفاده می‌کنند. در دور نمای رقابتی جدید چنین کنترل‌هایی به سختی میسر است. عرصه های رقابتی جدید دارای فرصتهایی است که بیشترین اثر بخشی را از نوآوری و خلاقیت ایجاد می‌کنند. رهبران استراتژیک قادرند کنترل‌هایی را ایجاد کنند که رفتارهای خلاقانه (نوآورانه) و منعطف کارکنان را برای به دست آوردن مزیت رقابتی برای شرکت تسهیل کنند. مدیران ارشد، از دو نوع کنترل داخلی استفاده می‌کنند:

الف) کنترل استراتژیک: این نوع کنترل نیازمند تبادل اطلاعات بین مدیران اجرایی ارشد و اعضای سازمان است. برای اعمال مؤثر کنترل استراتژیک، مدیران ارشد باید درک عمیقی از شرایط رقابتی و پویایی هر یک از واحدهایی که مسئول آن هستند، داشته باشند. تبادل اطلاعات از طریق جلسات غیر رسمی و برنامه‌ریزی نشده اتفاق می‌افتد. تأکید این نوع کنترل بیشتر روی عملیات است تا نتایج و مدیران سطوح پایین را به تصمیم گیریهای دارای ریسک معقول و پذیرفتنی، تشویق ‌کند.

ب) کنترل مالی: کنترل‌های مالی، اجرای اهداف کوتاه مدت را تشویق می‌کند. خروجیهای حاصل از کاربرد کنترل استراتژیک بر نتایج مثبت بلند مدت متمرکز است، در حالی‌که نتایج حاصل از کنترل مالی بر اهداف کوتاه مدت متمرکز است. بنابراین رهبران تحول آفرین باید درصدد تدوین و استفاده از یک مجموعه متوازن کنترل‌های استراتژیک و مالی باشند.

ما در این مقاله تأثیر رهبری تحول آفرین را بر فرهنگ سازمانی و استراتژی ها بررسی میکنیم. 4 مورد دیگر نیز قابل بررسی می باشند

فرهنگ سازمانی

مقصود از فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترك است كه اعضاء نسبت به یك سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفكیك دو سازمان از یكدیگر می‌شود. كریس آرجریس، فرهنگ سازمانی را نظامی زنده می‌خواند و آن را در قالب رفتاری كه مردم در عمل از خود آشكار می‌سازند، راهی كه بر آن پایه به‌طور واقعی می‌اندیشند و احساس می‌كنند و شیوه‌ای كه به‌طور واقعی با هم رفتار می‌كنند تعریف می‌كند.

ادگار شاین نیز فرهنگ سازمانی را این‌گونه تعریف می‌كند: یك الگویی از مفروضات بنیادی است كه اعضای گروه برای حل مسائل مربوط به تطابق با محیط خارجی و تكامل داخلی آن را یاد می‌گیرند و چنان خوب عمل می‌كند كه معتبر شناخته شده، سپس به‌صورت یك روش صحیح برای درك، اندیشه و احساس كردن در رابطه با حل مسائل سازمان به اعضای جدید آموخته می‌شود. جیمز پرسی معتقد است كه افراد یك سازمان دارای ارزشهای مشترك، عقاید، معیارهای مناسب برای رفتار، زبان مخصوص، رمزها و سایر الگوی فكری و رفتاری هستند و به‌طور خلاصه، فرهنگ سازمان را الگویی از مقاصد مشترك افراد سازمان تعریف می‌كند.
به عقیدۀ پژوهشگر دیگری، فرهنگ سازمانی عبارت است از اندیشۀ مشترك اعضای یك سازمان كه آنها را از سازمان دیگر متمایز می‌كند. این پژوهشگر می‌نویسد، علی‌رغم اینكه تعریف واحدی از فرهنگ سازمانی وجود ندارد ولی می‌توان گفت كه همۀ افرادی كه در این زمینه مطالعه نموده‌اند همگی توافق دارند كه فرهنگ؛

•    كلی است كه از مجموع اجزای آن بیشتر است.
•    تاریخچه سازمان را منعكس می‌كند.
•    به مطالعۀ انسان‌شناسی مانند رسوم و نهادها مربوط می‌شود.
•    توسط گروهی از افراد كه یك سازمان را تشكیل داده‌اند شكل گرفته است.
•    حركت آن كند و سخت است.
•    تغییر آن به سختی صورت می‌گیرد.
با توجه به تعریف عنوان‌شده به این نتیجه می‌رسیم كه تقریباً تمامی پژوهشگران از فرهنگ سازمانی به‌عنوان مجموعه‌ای از ارزشها، باورها، عقاید، فرضیات و هنجارهای مشترك حاكم بر سازمان یاد می‌كنند. در واقع فرهنگ سازمانی همان چیزی است كه به‌عنوان یك پدیدۀ درست به اعضای تازه وارد آموزش داده می‌شود و آن بیانگر بخش نانوشته و محسوس سازمان است.

رفتار شهروندی سازمانی

مفهوم رفتار شهروندی سازمانی اولین بار توسط  ارگان و همکاران وی در سال ( ۱۹۸۳ ) مطرح گردید. تحقيقات اوليه اي که در زمينه رفتار شهروندي سازماني انجام گرفت بيش¬تر براي شناسايي مسئوليت ها و يا رفتارهايي بود که کارکنان در سازمان داشتند، اما اغلب آنها ناديده گرفته مي‌شد. اين رفتارها با وجود اين که در ارزيابي¬هاي سنتي عملکرد شغلي به طور ناقص اندازه گيري مي‌شدند و يا حتي گاهي اوقات مورد غفلت قرار مي‌گرفتند، اما در بهبود اثربخشي سازماني مؤثر بودند .(Bienstock et al., 2003:360) محققان سازمانی اين اعمال را که در محل کار اتفاق مي‌افتد، اين گونه تعريف مي‌کنند:
رفتار شهروندی سازمانی عبارت است از «مجموعه اي از رفتارهاي داوطلبانه و اختياري که بخشي از وظايف رسمي فرد نيستند، اما با اين وجود توسط وي انجام و باعث بهبود مؤثر وظايف و نقش هاي سازمان مي شوند.» (Appelbaum, 2004:19).

بولینو، ترنلی و بلودگود(2002) رفتار شهروندی سازمانی را به عنوان میل و انگیزه کارکنان در فراتر رفتن از الزامات رسمی شغل به منظور یاری کردن یکدیگر، همسو کردن منافع فردی با منافع سازمانی و داشتن علاقه ای واقعی نسبت به فعالیت¬ها و مأموریت¬های کلی سازمان تعریف کرده اند. آنان بر این عقیده هستند که رفتارهای شهروندی به طور کلی دارای دو خصیصه عمومی هستند: اولاً آنها به طور مستقیم قابل تقویت نیستند (به عنوان مثال، نیازی نیست که آنها از جنبه فنی بخشی از شغل یک فرد باشند) و ثانیاً آنها ناشی از تلاش¬های ویژه و فوق العاده ای هستند که سازمان به منظور دستیابی به موفقیت، از کارکنانش انتظار دارد.

همچنين اورگان، پودساکوف و مکینزی رفتار شهروندي سازماني را به عنوان رفتارهاي فردي و داوطلبانه كه باعث ارتقاي اثر بخشي و كارايي عملكرد سازمان مي‌شود، اما مستقيماً به وسيله سيستم هاي رسمي سازمان به آن پاداش داده نمی شود، تعریف می‌کنند.
بنابراین عناصر کلیدی رفتار شهروندی سازمانی عبارتند از :
•    نوعی رفتار است که فراتر از آنچه که برای کارکنان سازمان به طور رسمی تشریح گردیده است؛
•    نوعی از رفتار است که به صورت اختیاری و بر اساس اراده فردی می‌باشد؛
•    رفتاری است که به طور مستقیم پاداشی به دنبال نداشته و یا از طریق ساختار رسمی سازمانی مورد قدردانی قرار نمی گیرد؛
•    رفتاری است که برای اثر بخشی و کارایی عملکرد سازمان و موفقیت عملیات آن خیلی مهم است.

با توجه به تعاریف ارائه شده، از انسان به عنوان شهروند سازماني انتظارات خاصي وجود دارد. اين توقع وجود دارد كه رفتار كارمند طوري باشد كه بيش از الزامات نقش و فراتر از وظايف رسمي در خدمت اهداف سازمان فعاليت كند. بر مبناي بررسي-هاي محققان از رفتار شهروندي از جهت عملي و تئوريك، نتيجه گرفته اند رفتارهاي شهروندي نوعاً از نگرش مثبت شغلي، ويژگي‌هاي وظيفه اي و رفتارهاي رهبري ناشي مي¬شوند. بنابراين، تحقيقات پيشين نشان مي‌دهند افراد احتمالاً وقتي از شغل خود راضي باشند، و وقتي كه به آنها وظايفي واگذار گردد كه به خودي خود رضايت بخش هستند، يا وقتي كه آنها رهبراني حمايت كننده و الهام بخش دارند، خيلي بيش از الزامات رسمي شغلي شان كار مي‌كنند. گراهام  با به كار بردن ديدگاه تئوريكي خود كه مبتني بر فلسفه سياسي و تئوري مدرن علوم سياسي بود، مطرح مي‌كند كه ما سه نوع رفتار شهروندي داريم:
• « اطاعت » ؛ اين واژه ميل كاركنان به پذيرش و پيروي كردن از قوانين، مقررات و رويه هاي سازماني را توصيف مي‌كند.
• « وفاداري » ؛ ميل كاركنان به فداكاري و قرباني كردن منافع شخصي در راه منافع سازماني و حمايت و دفاع از سازمان را توضيح مي‌دهد.
•« مشاركت » ؛ ميل كاركنان به درگير شدن فعال در همه ابعاد زندگي سازماني را توصيف مي‌كند. وان دايني، گراهام و داين سچ  در كار تجربي نشان دادند مشاركت به طور واقعي سه شكل دارد :

الف) مشاركت اجتماعي: اين بعد از مشاركت درگير بودن فعال كاركنان در امور شركت و مشاركت در فعاليت¬هاي اجتماعي در سازمان را توصيف مي‌كند (مثل حضور در جلسات غير اجباري و محترم شمردن مسائل سازماني و پا به پاي آن حركت كردن).
ب) مشاركت حمايتي: اين بعد از مشاركت به ميل كاركنان براي حضوري مؤثر و پر رنگ در مباحث و جلسات سازماني به منظور بهبود سازمان از طريق پيشنهاد دادن، ابداع و همچنين تشويق كاركنان به بيان آزادانه عقائدشان مي‌پردازد.

ج) مشاركت عملي (وظيفه اي): اين بعد، مشاركت كاركنان را كه فراتر از استانداردهاي مورد نياز كاري است، توصيف مي‌كند (به عنوان مثال قبول كردن داوطلبانه تكاليف اضافي، كار كردن تا دير وقت براي اتمام طرح هاي مهم و ...)
بنابراين از افراد به عنوان شهروند سازماني رفتارهاي خاصي ناشي مي‌شود كه محققان برخي از آنها را شناسايي كرده اند و در اينجا به آنها اشاره گرديد. البته ممكن است در تحقيقات ديگري، برخي ديگر از رفتارهاي شهروندي مورد شناسايي قرار گيرند و به علاقه مندان اين موضوع ارائه گردد. ما در حال حاضر از همين رفتارهايي كه تا به حال مورد نظر محققان بوده است، بحث مي‌كنيم.

مؤلفه های رفتار شهروندی سازمانی

• با وجود علاقه فراوان به تحقيق رفتار شهروندي سازماني، هنوز ابعاد آن به طور كامل شناخته نشده است. با بررسي و كاوش در ادبيات اين مفهوم، حدود سي نوع رفتار متفاوت به طور بالقوه شناسايي شده است كه تحقيقات نشان داه اند بين اين مفاهيم همپوشاني زيادي وجود دارد و مي‌توان آنها را در هفت طبقه كلي جاي داد(Podsakoff et al.,2000:516).
  رفتارهاي كمكي : شكل مهمي از رفتارهاي شهروندي سازماني است كه عملاً مورد توجه هر فردي كه در اين زمينه كار كرده واقع شده است. از لحاظ مفهومي رفتارهاي كمكي، به معناي كمك هاي داوطلبانه نسبت به ديگران (نوع دوستی، میانجی¬گری و تشویق) و جلوگيري از وقوع اتفاقات و مشكلات كاري (احترام) است.(Organ, 1990:96)
  
  •    نوع دوستی: رفتارهاي اختياري از جانب كارمندان براي كمك به افرادي كه درگير مشكلات كاري هستند.
  •    میانجی گری : میانجی گری زماني اتفاق مي‌افتد كه تعارض باعث جنگ شخصي بين دو يا بيشتر افراد گروه شود. فرد ميانجي گر براي رفع تعارضات گام بر مي‌دارد و به آنها كمك مي‌كند كه تعارضات را به خاطر جلوگيري از آبروريزي كنار گذاشته و مسائل غير شخصي را هم در نظر بگيرند(Podsakoff,1994:355).
  •    تشویق : تجليل از موفقيت هاي همكاران(چه كوچك و چه بزرگ) كه تقويت كننده هاي مثبتي را براي ايجاد همكاري هاي مثبت به دنبال دارد، به طوري كه امكان بروز اين همكاري ها را در آينده فراهم مي‌كند. خوب است كه مديران از كارهاي خوب زيردستان خود تقدير كنند، اما وقتي كه يك و يا بيشتر همكاران به آن توجه مي‌كنند تأثير بيشتري دارد. به دليل اينكه افراد مي‌دانند كه همكاران ارزش آنچه را كه آنها انجام مي دهند درك كرده و از آن تقدير به عمل مي‌آورند.
  •    احترام : اورگان بيان كرده است كه احترام يك شكل متمايزي از رفتار شهروندي سازماني است به دليل اينكه بقيه ابعاد رفتار شهروندي به كاهش و يا حل مشكلات كمك مي¬كنند، اما احترام شامل ابعادي است كه از ايجاد مشكلات، قبل از اين كه اتفاقي بيفتند جلوگيري مي‌كند.
  
  1-جوانمردي : جوانمردی نوعی از رفتار شهروندی سازمانی است که نسبت به رفتارهای کمک کننده توجه بسیار کم¬تری به آن شده است. ارگان (1990) جوانمردی را به عنوان تمایل به تحمل شرایط ناراحت کننده اجتناب ناپذیر در کار بدون شکایت و ابراز ناراحتی تعریف کرد. براي مثال به اعتقاد ما، مردم خوب، مردمي هستند كه هنگامي كه با ديگران مشكل پيدا مي‌كنند و كارها بر وفق مراد آنها پيش نمي‌رود نه تنها ناراحت نشده و شکایت نمی کنند، بلكه با نگرشي مثبت به آنها نگاه مي‌كنند و هنگامي كه ديگران به پيشنهادهای آنها توجه نمي‌كنند دلخور نمي‌شوند و علايق شخصي خود را فداي علايق گروه مي‌كنند و در مقابل ايده هاي شخصي ديگران اعتراض نمي‌كنند.
  
  2-رفتار یا فضیلت مدنی  : بعد دیگری که از مباحث گراهام (1991) در مورد مسئولیت پذیری ناشی می‌شود، رفتار مدنی در سازمان است. رفتار مدنی از علاقه یا تعهد به سازمان ناشی می‌شود. نظارت بر محیط به منظور شناسایی فرصت ها و تهدیدها (در نظر گرفتن تغییرات صنعت به لحاظ تأثیرات بر سازمان) حتی با هزینه های شخصی نمونه ای از این رفتارهاست. پس این رفتار منعکس کننده شناخت فرد نسبت به این موضوع است که او جزئی از یک کل بزرگ¬تر است و همچون شهروندان مسئول در قبال جامعه، او نیز به عنوان یک عضو سازمان مسئولیت هایی را در قبال سازمان بر عهده دارد. این بعد در مطالعات ارگان(1988) به عنوان رفتار یا فضیلت مدنی و در مطالعات گراهام (1991) به عنوان مشارکت سازمانی در نظر گرفته شده است.
  
  3-ابتکارات فردی : بعد دیگری از رفتار شهروندی سازمانی که توسط چندين محقق مشخص گرديده، ابتکارات فردی است. این نوع از رفتار شهروندی سازمانی، رفتار فرانقشی است که ماوراء حداقل نیازمندی¬های کلی مورد انتظار قرار دارد. نمونه های از چنین رفتار هایی شامل فعالیت های خلاقانه و طراحی های نوآورانه برای بهبود وظیفه شخصی و یا عملکرد سازمانی است. بورمن و موتوویدلو(1993)، انجام مشتاقانه و داوطلبانه فعالیت های وظیفه ای را به عنوان مؤلفه های این بُعد بیان کرده اند.
  
  4-وفاداري سازمانی  : وفاداري به معناي احساس هويت و پيروي از مديرِسازمان و سازمان به صورت كلي، و فراتر رفتن از علايق گروهي افراد مي‌باشد. این بعد شامل جديت در تبليغات به نفع سازمان، حمايت از سازمان در مقابل غريبه ها، و دفاع از آن در مقابل تهديدهاي بيروني و متعهد ماندن به سازمان حتي تحت شرايط نامطلوب است.
  
  5-بعضي افراد نسبت به كارفرما احسان و خوبي نشان مي‌دهند. حتی هنگامي كه با انتقادات غريبه‌ها و حقوق بگيران و مشتريان بالقوه آينده مواجه مي‌شوند. از مكاني كه در آن كار مي‌كنند به گونه اي مثبت سخن مي‌گویند(Van Dyne et al., 1994). بلیک لی و مورمن (1995) نشان دادند که این نوع رفتار متمایز از سایر انواع رفتار شهروندی سازمانی است. وفاداری سازمانی در برگیرنده مفهوم طرفداری صادقانه گراهام (1989)، مفهوم اشاعه و گسترش حسن نیت و حمایت از سازمان جرج و جونز(1997) و مفهوم طرفداری، حمایت و دفاع از اهداف سازمانی بورمن و موتوویدلو (1993) است.
  
  6-اطاعت سازمانی  : اين بعد شامل پذيرش و دروني سازي قوانين، مقررات و دستور العمل هاي سازمان است كه باعث پيروي صادقانه فرد حتي زماني است كه هيچ كس مشاهده و نظارت نمي‌كند. علت اينكه اين بعد را جزء ابعاد رفتارهاي شهروندي سازماني آورده اند اين است كه اگر چه از هر كسي انتظار مي‌رود كه قوانين و مقررات و آيين نامه هاي سازماني را در همه زمان ها رعايت كند. اما كارمندان به راحتي اين كار را انجام نمي‌دهند. بنابراين كارمندي كه در تمامي زمان ها، همه قوانين و مقرارت سازماني را حتي هنگامي كه هيچ كس او را مشاهده نمي¬كند رعايت مي‌كند به عنوان يك شهروند خوب تعريف شده است.
  7-توسعه خود  : شامل فعاليت هاي داوطلبانه كارمندان براي افزايش معلومات، مهارت ها، توانايي هاي شغلي و همگام بودن با آخرين اطلاعات در زمينه رشته تخصصي خود مي‌باشد. اين بعد از رفتار شهروندي سازماني از لحاظ مفهومي از ديگر ابعاد رفتار شهروندي سازماني متفاوت مي‌باشد و شامل سه بعد مشاركت اجتماعي، حمايتي و شغلي است
  8- مشاركت اجتماعي: به معناي اطلاع رساني توليدات و خدمات سازمان و حضور فعال در بسياري از جلسات گروه هاي بيروني است كه به سازمان سود مي‌رساند.
• 
  - مشاركت حمايتي: ارائه پيشنهادهای خلاق به همكاران، تشويق مديران براي نگه داشتن اطلاعات متناسب با دانش روز، تشويق كارمندان ديگر براي شركت در جلسات سازمان، توصيه به همكاران براي داشتن استقلال رأي و توصيه به مدير براي اين كه كارش را در سطح بالاتري انجام دهد را شامل مي‌گردد.
  - مشاركت شغلي: به معناي افزايش اطلاعات براي بهبود عملكرد، بر عهده گرفتن وظايف و مسئوليت هاي اضافي در كار و همكاري با ديگران براي انجام تحقيقات است.

رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی

بررسی های فرا تحلیلی در خصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل اثر گذار برآن بیانگر این واقعیت است که چهار دسته از این عوامل مورد تأکید تحقیقات بوده است که عبارتند از :ویژگی های فردی کارکنان (همچون ؛ رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، ادراک از عدالت و ادراک از حمایت گری رهبری)، ویژگی های شغلی (همچون ؛ بازخورد شغلی، تکراری بودن شغل و رضایت مندی درونی شغل)، ویژگی های سازمانی ( همچون سیستم پاداش و قدردانی سازمانی و ادراک از حمایت گری سازمانی)، رفتارهای رهبری (همچون ؛ سبک رهبری تحول آفرین) (Nielsen et al., 2009:556).

تحقیقات اولیه در این حوزه که توسط ارگان و همکارانش صورت گرفته، عمدتاً بر نگرش های کارکنان، گرایشات و رفتار حمایتی رهبر متمرکز بوده است. تحقیقات بعدی در حوزه رهبری که بوسیله پودساکوف و همکارانش انجام گرفته است، قلمرو رفتارهای رهبری را به انواع مختلف رفتارهای رهبری تحول آفرین و مبادله ای گسترش داده اند .اثرات ویژگی های شغلی و سازمانی عمدتاً در تئوری های مربوط به جایگزین های رهبری مطرح شده که توسط صاحبنظران مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است.
بس(1985) بیان نمود که رهبری تحول آفرین منجر به عملکردی فراتر از انتظارات در محیط‌های سازمانی می‌شود. تحقیقات نیز به طور تجربی ثابت کردند که ارتباط مثبتی مابین رهبری تحول آفرین و عملکرد سازمانی وجود دارد. همچنین تحقیقات نشان داد که بین رهبری تحول آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد.

چارچوب مفهومی تأثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی

رهبران تحول آفرین اشکال فرهنگی را خلق، معرفی و مترقی می نمایند و تار و پودهای واقعیت را تغییر می دهند. در یک فرهنگ سازمانی که در آن نوآوری و رضایتمندی بالاست، احتمال مشاهده رهبران تحول آفرین که بر مبنای پیش فرض های زیر شکل گرفته اند، زیاد است: کارکنان قابل اعتماد و هدفمند می باشند؛ هر فرد دارای مشخصات منحصر به فرد برای مشارکت م ی باشد و مسا ئل پیچیده به ساده ترین شکل ممکن حل می شوند. انتظار می رود رهبری تحول آفرین سبب تقویت فرهنگ نوآوری در سازمان گردد با توجه به مطالب فوق، چارچوب مفهومی تأثیر رهبری تحول آفرین بر روی فرهنگ سازمانی به همراه نوع تأثیر آ نها در شکل زیر  نشان داده شده است.

تاثیر رهبری تحول بر مدیریت استراتژیک

آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم می آورد رعایت اصول و شیوه های صحیح انجام کار ها است که سازمانها در محیط رقابتی محکوم به تمرکز و اجرای بهره وری می باشند. یک رهبر تحول آفرینی موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. با توجه به محدودیت منابع و نامحدود بودن نیاز های انسانی، افزایش جمعیت و رقابت شدید و بی رحمانه در اقتصاد جهانی، بهبود مدیریت تحول نه یک مدیریت معمولی که این استراتژی یک ضرورت می باشد. بی گمان رشد و توسعه اقتصادی امروزه جوامع مختلف در تحولات آنها نهفته است . کوشش برای افزایش تغییرات سازمانی ، کوشش برای زندگی و رفاه بهتر برای افراد و جامعه است. در دنیای رقابت آمیز امروز کشور هایی برنده خواهند بود که بتوانند دانش ، بینش و رفتار و تحولاتی مثبتی را در مدیران و کارکنان خود ایجاد نمایند.

سازگاري با محيط در حال تغييرات سريع و كسب مزيت رقابتي سازمان ها در اين است كه آن ها در كالا، خدمات و نظام هاي خودتحول و نوآفريني ايجاد نمايد، از طريق ايجاد، پرورش و كاربردي نمودن ايده ها، تغييرات در سازمان ايجاد و مي توان منحصر به فرد شد . براي اين كه هر سازماني بتواند از ديگران متفاوت و متمايز شود، بايستي روي ساز و كارهاي منحصر به فرد كار و دايمًا بتواند با ارائه كالا يا خدمات نو از ديگران متمايز شود . متفاوت شدن از اين جهت داراي اهميت است كه رمز ماندگاري و كسب مزيت رقابتي پايدار است .
معمولاً با مواد، تجهيزات و ارايه كالا و خدمات يكسان و مشابه ديگر سازمان ها نمي توان به مزيت رقابتي دسترسي پيدا نمود . يكي از ساز و كارهاي مهم و پايه اي كه سازمان ها را در مسير تعالي قرار مي دهد ايجاد تغييرات دائمي در همه ابعاد و جنبه هاي سازماني است ، زيربناي ايجاد و دوام تغيير و تحول سازماني اين است كه بسترهاي اجتماعي و فرهنگي آن فراهم شود . در اين زمينه يكي از رسالت هاي كليدي مدیر سازمان ها، مديريت بر فرآيند تغيير ازطريق بسترسازي و هدايت معنوي تغييرات سازماني است . براين اساس و با توجه به نقش و رسالت مهم مدیران در راهبري تغيير و تحولات سازماني در اين مقاله سعي بر آن است مفهوم و فرآيند شكل گيري تغيير تبيين و به نقش و رسالت مدیران در بسترسازي و راهبري تحول سازماني پرداخته شود .

تغییر و تحول در سازمان یکی از مسائل عمده ای است که بر کارکنان و نقش ها تاثیر داشته و فکر آنها را مشغول می کند و در برابر آن واکنش هایی را با توجه به فکر و نگرش خود نسبت به تغییر نشان می دهند و این رابطه ، رابطه ای است دو طرفه . در بعضی مواقع تغییر و تحول آنچنان فراگیر و زیاد است که کارکنان چاره ای جز تغییر در نگرش جهت سازگار نمودن خود با تغییرات انجام شده ندارند در ادامه به تغییرات در سازمان می پردازیم.سازمان‌ها در زمان کنونی به صورت فرایندهای محیطی پویا، با تغییر روبرو هستند و مجبور شده‌اند که خود را با عوامل محیطی سازگار کنند. برای مثال تقریباً هر سازمانی باید خود را با محیط متشکل از فرهنگ‌های گوناگون سازگار کند.آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد .این است که چطور مدیران ، مسئو لیتهای رهبری تحول آفرین را انجام می دهند .مدیران ارشد باید روی رفتار ذی نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تاثیر بگذارند ، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول آفرینی موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است .

تعیین جهت گییری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است . نتایج یک بررسی روی 405 نفر از مدیران اجرایی از 12 شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک برنامه مملوس (و قابل فهم ) ، ارزشها و استراتژی برای سازمان مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند .برنامه سازمانی تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است .یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می دهد .
منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها ، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی هستند . در هزاره سوم توانایی بهره برداری و توسعه شایستگیهای اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد ، شایستگی اساسی سازمان منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند ، سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و برروی انتخاب رهبران تحول آفرین سازمان زمانی که از شایستگیهای اساسی در رقابت استفاده می کنند ، تاثیر دارد . اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن ، شایستگیهای اساسی سازمان را به شکل اثر بخش رشد می کنند .

سرمایه انسانی ، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک سازمان است .مدیران تحول آفرین ،کسانی هستند که افراد یک سازمان را منابع حیاتی می دانند که بسیاری شایستگیهای اصلی سازمان را می سازند و در صورت بهره برداری موفق از آنها ، یک مزیت رقابتب مهم به شما ر می آیند . در اقتصاد جهانی سرمایه گذاریهای زیادی توسط شرکتها برروی منابع انسانی باید صورت بگیرد .زیرا همه رقابتهااز آن ناشی می شوند . اهمیت سرمایه گذاری آموزشی برروی افراد سازمان ، مورد حمایت بسیاری سازمانها واقع شده است .بررسیهای اخیر نشان داده شده است که سازمانهای که 10 درصد بیشتر روی آموزش سرمایه گذاری کردند ، یک افزایش 5/8 درصدی در بهره وری مشاهده کرده اند . بنابراین یک چالش بزرگ برای مدیران تحول آفرین در هزاره سوم ، یافتن راه حل های برای تشویق و انگیزه کارکنان برای به فعل در آوردن پتانسیل های بالقوه آنهاست .

یکی دیگر از چالشهای مدیران تحول آفرین ، تنوع زیاد نیروی کار است جوامع سازمانی شامل افرادی با قومیت و فرهنگ های متفاوت هواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژهای باشند .بنابراین مدیران باید یاد بگیرند که باورها و ارزشها و رفتارها و فعالیتهای تجاری رقابتی سازمان را شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند .

ناسازگاری استراتژیک بر تحول سازمانی

هر سازمانی در برنامه بلندمدت توسعه و حيات خود همراه با مشکل عدم سازگاري عملکرد فعلي با برنامه هاي آتي رو به رو است. اين عدم سازگاري خواسته ها با وضع موجود معمولا موجد پديد آمدن جريان دايمي براي اصلاح عملکرد سازمان مي شود و هرگاه جريان مزبور با اقدام به موقع مديران ارشد سازمان براي تهيه اطلاعات کافي از روند تحولات سازمان همراه شود، مي تواند نقطه عطف استراتژيک در اصلاح برنامه هاي سازمان باشد.

يکي از مزاياي مديريت هاي مبتني بر نظام هاي ارزشي اين است که مخاطبين اين نظام ها مي توانند با آن گفت وگو کنند. اين گونه مديريت ها داراي تصوير روشني از روندهاي اقتصادي، اجتماعي، سياسي و فرهنگي مشخص هستند زيرا مبناي ارزشي در قوانين، مقررات و جهت گيري هاي نظام اجتماعي تثبيت شده است.
لازمه مديريت کلان مديريت بر درون و آشنايي با محيط است يعني تا کسي برخود احاطه نداشته باشد نمي تواند بر بيرون مديريت کند. مديريت درون يعني همان مديريت عوامل داخلي و آشنايي با محيط به معني اشراف بر عوامل محيطي است و بالاخره اينکه يکي از تنگناها و معضلات نظام مديريت در ايران در حاشيه بودن و کم بها دادن به علوم انساني بويژه علوم مديريت است و هر ميزان مديريت و تدبير امور از موازين علمي دور شود هزينه مديريت کردن گرانتر مي شود.

مهم ترین وظیفه یک استراتژیست، دستیابی به شناختی صحیح از وضعیت پیش رو است. بر این اساس، آینده نگری و استفاده از ابزارهای علمی برای آینده پژوهی، در برنامه ریزی استراتژیک اهمیت حیاتی دارد. از آنجا که یکی از ارکان اصلی برنامه ریزی استراتژیک دارا بودن ذهنی خلاق و آینده پژوهانه است، در این نوشته تلاش شده است با شناسایی برخی از اصول و روش های اولیه آماده سازی ذهن برای ورود به مطالعات آینده پژوهانه، راه های دستیابی به تفکر استراتژیک بر اساس اصول آینده پژوهی مطالعه و بررسی شوند.نکته جالب توجه در پژوهش حاضر آن است که در مقایسه ای تطبیقی میان شیوه های آینده پژوهی بر اساس اصول سناریو نویسی و نیز اصول و قواعد اصلی تفکر استراتژیک مبتنی بر آینده پژوهی، می توان دریافت که آینده پژوهی، مقدمه و پیش درآمد ورود به بحث های مطالعات استراتژیک به شمار می آید.در واقع، فرد پس از آنکه توانست مغز خود را به پویش وادارد، توان تحلیل داده ها را بیابد، حرکت های آتی را مدّنظر قرار دهد، احتمالات پیش رو را شناسایی کند، کلّیت سیستم را در ذهن تجسم کند و بالاخره به شناسایی و تحلیل اقدامات و سیاست های سایر بازیگران نائل آید، آنگاه با این ذهن پویا قادر خواهد بود به تفکر استراتژیک بپردازد و در مرحله ای پیشرفته تر، با جمع آوری دیدگاه ها و نظرات و یادر نظر داشتن تناقضات موجود، بتواند با در نظر گرفتن عنصر زمان و نیز منابع در دسترس، راه حل هایی که کمترین میزان ضرر و بیشترین میزان منفعت را دارا باشند، بیابد و از تجربه های به دست آمده در این راه، برای حل بحران های بعدی بهره جوید.

    برای تحول، یك سخنگوی فعال وحاضر در صحنه باشید
    ضرورت تحول را برای كاركنان درمیان بگذارید
    دیگران را در ریسك عدم تحول و نیز تبعات مالی آن شریك سازید
    چشم انداز و اهداف كلان تحول را به تفصیل بیان كنید
    در طول اجرای برنامه تحول، حضوری فعال و مشهود داشته باشید
    برنامه تحول را به استراتژی كسب و كار سازمان پیوند بزنید

نكات ذیل را نیز به عنوان اشتباهات عمومی مدیران ارشد بانی تحول در سازمان، ذكر كرده اند تا مدیران ارشد سایر سازمانها، از این موارد اجتناب كنند:
۱ - قطع ارتباط از فرایند تغییر، پس از مدتی كه تحول رخ می دهد؛
۲ - كناره گیری از مسئولیت تحول و یا واگذار كردن آن به مدیر پروژه تحول، پس از استقرار فرایند تحول؛
۳ - قطع تبادل نظر و استدلال كردن برای كاركنان و مدیران پیرامون نیاز به تغییر و وضعیت آینده (چشم انداز) در زمانهای مختلف و از راههای گوناگون؛
۴ - قصور در ایجــاد اتحادی میان رهبران كسب و كار و سهامداران ذی نفوذ تا پروژه را پشتیبانی كنند؛
۵ - راه اندازی پروژه تحول جدید، بلافاصله پس از شروع پروژه جاری (تحت الشعاع قرارگرفتن پروژه اول)؛
۶ - دست كم گرفتن مقاومت دربرابر تغییر و ناچیز پنداشتن نیاز به تحت كنترل گرفتن افرادی كه در حاشیه فرایند تغییر قرار دارند؛
۷ - قصور در برآوردن آن دسته از انتظارات مدیران میانی و سرپرستان كه مرتبط با تغییر و فرایند تغییر است؛
۸ - صرف زمانی بسیار اندك برای پیشرفت پروژه و كمك به تیم پروژه جهت غلبه آنها بر مشكلات.

نتیجه گیری و پیشنهادات

بقای سازمان به شکل دادن فرهنگی که توسط رهبران کارآمد آغاز میشود بستگی دارد. این امر به ویژه زمانی به واقعیت می پیوندد که سازمان با یک دوره تغییر مواجه است. از آن جایی که رهبران تحول آفرین همواره نگران نوسازی سازمان هستند، به دنبال پرورش فرهنگ سازمانی خواهند بود که در رابطه با خلاقیت، حل مسأله، خطرپذیری و تجربه گرایی مساعد و مطلوب میباشد.
در این تحقیق ابتدا مروری بر مفاهیم رهبری تحول آفرین و فرهنگ سازمانی داشته و سپس به تبیین ارتباط میان این دو موضوع در قالب چارچوبی مفهومی پرداختیم. سپس به بررسی تاثیر متقابل رهبری تحول و استراتژی پرداختیم ، همان گونه که بیان شد، رهبران تحول آفرین با بهره مندی از عواملی چون نفوذ آرمانی ، انگیزش الهام بخش، تحریک فرهیختگی و حمایت های توسعه گرا قادر خواهند بود موجبات تغییرات بنیادین در نگرش ها و ادراکات کارکنان و هم چنین فرهنگ سازمانی را فراهم نموده و از این طریق قابلیت های مورد نیاز در جهت توفیق سازمان را ارتقاء دهند . در انتها نیز پیشنهاد می گردد بررسی تاثیر رهبری تحول بر 4 بعد دیگر نیز که در ابتدای مقاله اشاره شد بررسی شود.

مرجع‌ها

1.    زاهدی ، شمس السادات ; خیر اندیش ، مهدی ; (1387) ، تاثیر مدیریت تحول آفرین بر رفتار شهروندی کارکنان : مطالعه موردی در شرکت ملی پخش فراورده های نفتی ایران ، شماره 5 .
2.    يعقوبي ، نورمحمد ; مقدمي ، مجيد ; كيخا ، عالمه ; (1389) ، پژوهش نامه مديريت تحول، سال دوم، شماره  4.
3.    حسینی سرخوش ، سید مهدی ، (1389) ، چارچوب مفهومی تاثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی ، دوماهنامه توسعه انسانی پلیس ، سال هفتم ، شماره30 .
4.    میر کمالی ، سید محمد ; چوپانی ، حیدر ; حیات ، علی اصغر ; غلام زاده ، حجت; (1391) ; برسی رهبری تحول آفرین بر رفتار شهروندی سازمانی نیروهای دانشگر شرکت ملی نفت ایران ; پژوهش های مدیریت منایع انسانی ،دوره 3 ، شماره 1 .
5.    حسيني ، فرشيد ; رايج، حمزه; استيري ، مهرداد; شريفي، سيد مهدي; (1389); نشريه مديريت دولتي، دوره 2، شماره 4.
عنوان کامل مقاله:
بررسی تأثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی و استراتژیهای سازمان
گروه نویسندگان:
قاسم فرج پور خاناپشتانی - استادیار دانشگاه آزاد اسلامی واحد پرند، گروه مهندسی صنایع، تهران، ایران.
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
سید داود حسینی، بهزاد کیوانلو، علی مظلوم علی آبادی.
دانشجوی کارشناسی ارشد، گروه مهندسی صنایع، دانشگاه آزاد اسلامی واحد پرند،تهران