اصولا یک کارآفرین یا گروه تولید یک کمپانی نخست متناسب با نوآوری خود، یک محصول یا خدمات جدید را تولید می‌کند. در مرحله بعد، معمولاً بخش‌های داخلی آن کمپانی درگیر مسائل مربوط به آن محصول/خدمات جدید می‌شود. سرانجام وقتی محصول نهایی به بازار ارائه شد، یک سراسیمگی اولیه برای خرید آن در میان خریداران اولیه اتفاق خواهد افتاد، اما چندی بعد، روند فروش کند خواهدشد؛ از محصولات نام‌های تجاری و کمپانی‌های معروف هم‌چون آیفون گرفته تا محصولات کم نام و نشان، معمولاً همه این روند را به نوعی طی می‌کنند.

مشتریان آزمایشی یا همان مشتریان اولیه نسبت به خرید محصول مشتاق‌ند، اما پذیرش وسیع‌تر محصول در بین کاربران و مصرف‌کنندگان، حتی با وجود بازاریابی‌ و تبلیغات، حمایت از مشتریان و آموزش آن‌ها، کند پیش می‌رود. همه‌ چیز برای ایجاد یک "نوآوری درهم گسیخته" و عبور از شکاف موجود در بازار فراهم است، اما نتایج ناامیدکننده است! مشکل کجاست؟ چه چیزی از قلم افتاده؟

مشکل اینجاست که داده‌ها، اطلاعات و ارزش‌های پیشنهادی برای فروش محصولات نوآورانه کافی نیستند. احتمالاً همگی این عبارت را شنیده‌ایم که "من وقتی چیزی را باور می‌کنم که آن را ببینم." اما وقتی صحبت از نوآوری در میان است واقعیت معمولاً بدین شکل است که "وقتی آن را می‌بینم که بتوانم باورش بکنم."

برای فروشِ ایده‌ی خود به مدیران، خریداران و کاربران، نه تنها باید نظر آن‌ها را نسبت به آن موضوع خاص تغییر بدهید، بلکه طرز تفکر آنها را هم باید عوض کنید. بدون یک مدل ذهنی صحیح، آنها مشکل یا مساله‌ای که کالا یا خدمات شما برای برطرف کردن آن تولید شده را نخواهند دید، مزایا را متوجه نخواهندشد و در نهایت تغییر مورد نظر شما شکل نمی‌گیرد.

مدل‌های ذهنی عبارت از چگونگی درک مغز از حجم وسیع اطلاعاتی است که باید روزانه و در هر لحظه‌ پردازش بشوند. آنها لنزهایی هستند که ما دنیا را از دریچه‌ی آنها می‌بینیم، شبیه فیلتری که سیگنال را از نویز تفکیک می‌کند. آن‌ها مانند چارچوبی برای برقراری تناسب بین علت و معلول‌اند. ابزاری برای تصمیم‌گیری بر سر اینکه چه موضوعاتی وارد شناختِ خودآگاه ما بشود و یا نشود.

برای فهم قدرت مدل‌های ذهنی، مثال دکتر ایگناز سِمِلوایس (Ignaz Semmelweis)، پزشکی که در اواخر دهه‌ی ۱۸۴۰ میلادی در وین کار می‌کرد، را در نظر بگیرید. او در مشاهداتش به این نتیجه دست یافت که آمار مرگ بیماران از عفونت پورپرال (puerperal) در صورتی‌که پزشکان دستان خود را قبل از معاینه‌ی بیماران بشویند، ۱۰برابر کاهش پیدا می‌کند. او یافته‌هایش را با همکارانش در میان گذاشت تا شستن دستان را به‌عنوان عملی استاندارد برای پزشکان جا بیندازد. علی‌رغم داده‌های مستند او، پزشکان همکارش یافته‌هایش را رد کردند. در واقع همکاران دکتر ایگناز، و حتی همسرش، فکرکردند او دیوانه‌ شده‌است! در نهایت او را به یک بیمارستان روانی سپردند و چندی بعد دکتر سملوایس در آن بیمارستان از دنیا رفت.

چرا سِمِلوایس نتوانست دیگران را به پذیرش یافته‌هایش ترغیب کند؟
در دهه‌ی ۱۸۴۰، مدل ذهنی بیماری‌های انسان به‌صورت عدم تعادل در یکی از چهار "مزاج" یا "خُلق" (humours) افراد در بدنشان تفسیر می‌شد. از دید پزشکان آن دوره هر بیماری‌ کاملاً درونی، و منحصربه شخص بیمار بود. با این مدل ذهنی، همکاران دکتر سِمِلوایس نمی‌توانستند "ببینند" که چگونه شستن دست می‌تواند بر سلامت کسی تأثیر بگذارد؛ در این حالت مهم نبود داده‌ها چه می‌گویند.

چند دهه بعد لویی پاستور ثابت کرد که میکروب‌ها، و نه مزاج آدمی، دلیل اصلی بیماری‌ها هستند. با این مدل ذهنی جدید، پزشکان می‌توانستند بفهمند چگونه شستن دست‌ها می‌تواند بر سلامت افراد اثرگذار باشد. پس پاکیزگی شخصی استاندارد جدید پزشکی شد. متأسفانه این اتفاق خیلی دیر روی داد و دکتر سِمِلوایس که در تغییر تفکر همکارانش ناموفق بود سال‌ها پیش از دنیا رفته بود. دکتر سملوایس در آن زمان در تغییر طرزفکر همکارانش توفیقی نداشت و در نتیجه در تغییر رفتار آنها هم شکست خورد.

نوآوران لنزی را که از طریق آن دنیا را می‌بینیم تغییر می‌دهند
شرکت‌هایی که با موفقیت نوآوری خود را بازاریابی می‌کنند و می‌فروشند توانایی تغییر طرزفکر مردم را دارند؛ نه تنها نسبت به محصول یا خدمات خود، که نسبت به خودشان، بازار، و دنیایی که در آن زندگی می‌کنند. استیو جابز یکی از بزرگترین تغییردهندگان ذهنیت مردم در زمان ما بود. او همیشه حامی شعار "متفاوت فکر کنید" بود و در طول سال‌ها نوآوری و تلاش خود، نحوه‌ی تفکر مردم نسبت به فناوری را به سمت شخصی‌تر و انسانی‌تر بودن آن تغییر داد.  

به عنوان مثال، کمپانی Salesforce.com طی ده سال گذشته با رشدی چشم‌گیر، از یک شرکت تازه‌کار (Upstart) به یکی از رهبران بازار نرم‌افزارهای شرکتی تبدیل شده‌است. Saleforce.com که ارائه‌کننده خدمات رایانش ابری (Cloud Computing) است، از بدو شروع فعالیت به همان اندازه‌ای که روی محصول نوآورانه خود (یعنی خدمات بر بستر رایانش ابری) تمرکز کرد‌ بر روی تغییر تمایل مشتریان به سمت محصولاتش نیز پافشاری کرد.

برای سالیان متمادی، استراتژی بازاریابی این شرکت بر ایده‌ی خدمات "بدون‌ نرم‌افزار" متمرکز است، بدین معنی که به جای فروش بسته‌های نرم‌افزار که برای استفاده باید بر روی سیستم مشتریان نصب شوند این شرکت به سمت فناوری رایانش ابری حرکت کرد. Salefocrce.com متوجه شد که تنها زمانی که خریداران بتوانند قابلیت‌های مدل ذهنی رایانش ابری را درک کنند می‌توانند مزایای Saleforce.com را به‌عنوان یک محصول متوجه بشوند.

برای به‌کارگیری قدرت مدل‌های ذهنی در کسب و کار خود، با این سه گام شروع کنید:

۱. "تغییر" را شناسایی کنید.
اولین فدم، شناسایی تغییر اساسی در طرزفکر است. این کار با پیشنهاد ارزشِ (Value Proposition) کسب و کار شما فرق دارد؛ یک پنداشت (معمولاً ناخودآگاه) درباره‌ی چگونگی کارکردنِ دنیاست.

برای پیدا کردن تغییر مورد نظر، ار خودتان چند سؤال بپرسید.

اولین دیدگاهی که منجر به شکل‌گیری این نوآوری شما شد چه بود؟ احساس می‌کنید مردم در کدام بخش از راه‌حل شما را "نمی‌گیرند" (متوجه نمی‌شوند)؟ آن لحظه‌ی خاص که نوآوری شما یک فرد بی‌علاقه را به سمت مشتاق‌بودن به آن موضوع خاص سوق می‌دهد کجاست؟

سعی کنید چارچوب را در قالب از و به تصویر کنید. مساله از بد به خوب نیست؛ تنها بهتربودن برای وضعیت فعلی است.

۲. نقطه تلاقی را پیدا کنید
در گام بعد، ببینید مدل ذهنی چگونه مانع موفقیت شما شده است. نقاط تلاقی معمولاً در یکی از این سه حیطه هستند. می‌توانید با علائم مربوطه هر یک را تشخیص دهید؛

در حال حاضر: مدل امروز از چگونگی عملکرد همه چیز.

آیا مردم آن مشکلی که به نظر شما به‌وضوح دیده‌می‌شود را نمی‌بینند؟ اگر چنین است آنها با مدلی دیگر از وضعیت حال فکر/کار می‌کنند. معمولاً این حالت بدین‌خاطر است که آنها متوجه نیستند که موضوعات و یا اشیای مورد نظر شما چگونه به هم مرتبط‌‌ند. به‌عنوان مثال، فیلم یک حقیقت ناراحت‌کننده در تغییر مدل ذهنی مردم درباره ارتباط گازهای گلخانه‌ای و گرمایش زمین موفق بود. اگر تلاش می‌کنید مردم را وادار به دیدن مشکل یا فرصتی بکنید، روی تغییر مدل ذهنی فعلی آنها تمرکز کنید.

آینده: مدلی از اینکه در آینده، موضوعات/اشیا چگونه می‌توانند باشند.

آیا مردم مشکل را تشخیص می‌دهند ولی متوجه راه حل شما و اینکه چگونه می‌خواهید این مشکل را برطرف کنید نمی‌شوند؟ این  همان مشکلی بود که دکتر سملوایس در بیمارستان خود در وین در مقابل خود می‌دید. مردم موافق بودند که مرگ و میر مشکلی بزرگ است، اما آنها نمی‌فهمیدند چگونه شستن دست‌ها می‌تواند تغییر بزرگ ایجاد کند. اگر می‌خواهید مردم مزیت راه‌حل شما را ببینند، روی تغییر فکر آنها به نحوی که نشان دهد چرا راه‌حل شما مؤثر خواهد بود تمرکز کنید.

مرحله‌ی گذار: مدلی از اینکه چگونه آینده‌ای متفاوت بسازیم.

آیا مردم مشکل را می‌شناسند، و برای راه حل شما ارزش قائلند، اما در ایجاد تغییر کوتاهی می‌کنند؟ گاهی مردم نیاز به پریدن از روی طناب بندبازی که مشغول راه‌رفتن روی آن هستند را تشخیص می‌دهند، و مزایای طنابی که شما پیشنهاد می‌دهید را هم می‌بینند، اما حس می‌کنند نمی‌توانند بپرند. در این حالت روی مدل ذهنی تمرکز کنید که مربوط به گذار از حالت فعلی به حالت آتی است. یک نقشه‌ی راه تعریف کنید که برای مردم (مشتریان) توضیح بدهد چگونه از جایی که در حال حاضر هستند به جایی که می‌خواهند بروند.

۳. برنامه را بسازید
تغییرات فکری یک شبه بوجود نمی‌آید، همان‌طور که رفتن به کلاس آخر هفته‌ی یوگا شما را انعطاف‌پذیر نخواهد کرد. به تغییرات فکری به چشم یادگیری یک زبان دوم یا پذیرش یک عادت جدید، در این مورد یک عادت ذهنی، فکر کنید. مردم باید ببینند چگونه راه جدید فکرکردن در شرایط و محیط مختلف عمل می‌کند.

بث کامستاک (Beth Comstock)، مدیر بازاریابی جنرال الکتریکس می‌گوید: "نوآوری‌های خیلی خوب، آنهایی که دنیا را عوض می‌کنند، باید قبل از پذیرفته‌شدن، توضیح داده شوند." یکی از شعارهای جنرال الکتریکس این است که "سهام فکر، پیش از سهام بازار". استراتژی جنرال الکتریکس روی "کارخانه‌ی محتوا" بودن تمرکز می‌کند تا بتواند اثربخشی بیشتری داشته باشد. جالب است که جنرال الکتریکس همچنین خانه‌ی Crotonville، یکی از بهترین دانشگاه‌های شرکتی جهان، هم می‌باشد. شاید در آینده شاهد رشد دانشگاه‌های شرکتی ورای کارکنان و ارائه‌ی خدمات به مشتریان باشیم.

آلبرت انیشتن یکبار گفت: "ما نمی‌توانیم مشکلاتمان را با همان ذهنیتی که موقع ایجادشان داشتیم حل کنیم." شرکت‌هایی که به مشتریان در تغییر ذهنیتشان کمک می‌کنند، در حل مشکلات و در نهایت فروش محصولات موفق‌تر خواهندبود.

منبع: روزآفرین برگرفته از وبلاگ مجله کسب و کار هاروارد