TQM
TQM
بشر از بدو خلقت با «کیفیت» سرو کار داشته است؛ مثلا در ساختن خانه و محل سکونت خود و در تشخیص مناسب بودن اسلحه و وسیله دفاعی خود، به نوعی از آن استفاده کرده است.
دیری نپایید که با گسترش پهنه نیازهای آدمی و در پی آن ایجاد بازارهایی جهت دادوستد کالاها و خدمات، مساله کیفیت و وسعت یافتن بیش از پیش بازارها و کنترل کیفیت مطرح شد و پس از چندی، به عنوان عاملی اساسی و تاثیرگذار در عرصه تولید کالا و ارائه خدمات شناخته شد. با وقوع انقلاب صنعتی در قرن هیجدهم او روی آوردن به تولید انبوه توسط بنگاه‌های اقتصادی مختلف، زمانی کوتاه و به صورتی چشمگیر، کم‌کم زمانی کوتاه به صورتی چشمگیر، زمزمه‌هایی درباره لزوم به کارگیری روشهای علمی در زمینه کنترل کیفیت به گوش رسید. تاریخچه این دانش که اکنون چند دهه‌ای بیش نیست که به عنوان یک حوزه علمی مستقل مطرح شده، گواه آن است که سرآغاز توسعه و گسترش فعالیت‌های کنترل کیفیت به صورت حاضر در اوایل قرن بیستم بوده است.
اکنون با مقدمه فوق لازم است تعاریفی برای برخی مفاهیم بنیادین در این حوزه ارائه شود:
«کیفیت (Quality)»معمولا ماهیتی بیش از حد انتظار و عالی در تولید کالا یا ارائه خدمت را در ذهن متبادر می‌نماید، که ابعاد مختلفی چون تطابق، قابلیت اطمینان، پایداری، ذوق و زیبایی را در بر می‌گیرد. بنابراین می‌توان گفت تا اندازه‌ای خارج از تصور است.
کنترل کیفیت (Quality Control:QC) نیز به عنوان استفاده از فنون و دستور‌العمل‌هایی برای دستیابی به بهبود کیفی در زمینه تولید کالاها یا ارائه خدمات شناخته می‌شود، که در راستای این هدف به صورت ساده تشخیص و شناسایی، آنالیز و بررسی، و در گام بعدی اقدام به حل نقص و کاستی محصولات و خدمات اهمیت اساسی خواهد داشت.
لیکن، این نیز پاسخگوی میل وافر آدمی به تولید کالا و ارائه خدماتی که کیفیت بالاتری را برایش به ارمغان آورند، نبود؛ بنابراین چندی نگذشت که مفهوم تازه‌ای به «مدیریت کیفیت جامع (Total Quality Management: TQM)»مطرح شد.
ابزارهاي مديريت كيفيت
نقش یا بهترین روش های فعلی
بهترین روشهای فعلی در کاهش تغییرات موثر است، در نتیجه آن کیفت ارتقا می یابدو درستي بهترين روش‌هايي كه مورد استفاده قرار گيرند را افزايش ميدهند و نيز كنترل فرايندها را آسان مي‌نمايند.
نيازي به گفتن نيست كه اگر بهترين فعاليتها و تجارب استاندارد نشود و به افراد مربوطه ارايه نشود، رسيدن به بهبود مداوم غيرممكن خواهد بود. كاهش تغييرات در بهبود كيفيت نقش اصلي را دارد. يكي از عمده‌ترين منابع شناسايي شده تغييرات اختلاف در عملكرد بين افرادي است كه يك فعاليت را انجام ميدهند.
يك CBM چندين مؤلفه را در بر مي‌گيرد.يك مؤلفه مستندسازي روشها ميباشد. مؤلفه دوم كه اهميت آن به اندازه مستندسازي ميباشد رويكرد مديريتي (فرايند توسعه CBM) ميباشد. با انتقال اين موضوع به كاركنان كه بهبود مداوم کیفیت ارزشمند ميباشد. مديريت اهداف مهمي را پايه‌ريزي مي‌كند. تهيه منابع مورد نياز براي كاركنان جهت به كارگيري بهترين روش، مستندسازي اين اصول و روشها و بهبود مداوم آنها يك نيروي رقابتي را در سازمان به وجود مي‌آورد در آخر با پاداش دادن جهت رعايت اصول مورد توافق مديريت، اعمالي را كه منجر به كاهش تغيير ميشود را نيرومندتر مي‌كند. بنابراين اجرای فرايند CBMممكن است ارزشی برابر یا بیشتر از محصول و يا مستندات مکتوب داشته باشد.
بهترین روش های فعلی خلاقيت و نوآوري كاركنان را محدود نمي‌نمايد. برعكس، با شفاف نمودن بهترين روش موجود مقايسه نمودن آن با ديگر روشهاي پيشنهادي آسان‌تر خواهد بود. اگر روش ديگر بهتر بود، آن روش يك جديد ميشود. مكان خلاقيت و نوآوري در توسعه ميباشد.
بيشتر كاركنان خواهان امكاناتي هستند كه آنها را در انجام كار در بهترين زمان ياري نمايد. دوباره كاري فعاليتي غيرمفيد بيهوده ميباشد. CBM روشي براي كاهش ميزان دوباره كاري در فعاليت آمارگيري را تهيه مي‌كند.
واژه بهترين روش فعلی معناي متفاوتي از عبارت روش عملياتي استاندارد، دارد. عبارت اول اين مفهوم را در بر دارد كه روشها به طور مداوم در حال بهبود هستند.
انواع CBM: فرايندهاي تكراري و فرايندهاي خلاق
براساس نوع فعاليتي كه قرار است در آنها انجام شود به 2 گروه تقسيم مي‌شوند: فعاليتي كه قابل تكرار و پيش‌بيني هستند و آن‌هايي كه منحصر به فرد و خلاق هستند.
آماده سازی یا تهیه CBM
نقش تیم راهبری
قبل از آغاز به كار برروي توصيه ميشود كه تيم راهبري مديريتي به وجود بيايد كه مسئوليت موفقيت توسعه و استفاده از CBM در سازمان را برعهده بگيرند. تيم راهبري CBM مي‌تواند گروهي باشد كه مسئول توسعه كيفيت در سازمان باشند و يا تيم جداگانه‌اي باشد كه به تيم كيفيت اصلي گزارش ميدهد. این تیم می تواند از مديران ارشد و كارشناسان تشکیل شود. بسياري از سازمانهاي آماري قادر به توليد محصولات منظم خود هستند اما توسعه و يكپارچگي استفاده آنها در فعاليتهاي روزانه سازمان يك فرايند متفاوتي ميباشد. اين فعاليتها خود به خود انجام نميشوندو احتياج به صرف وقت و تلاش همه جانبه از طرف مديريت سازمان دارند.
تيم راهبري نقش مناسب براي هر فرد در سازمان را كه بر CBM مؤثر هستند را مشخص مي‌كند. آنها مسئول مسايل ارتباطي، اتحاد و يكپارچگي عقايد و هم‌چنين بازنگري فرايند براي كسب پذيرش، افزايش آشنايي و تغيير رفتار هستند. تيم راهبري اين فرايندها را مدنظر مي‌گيرد و برنامه‌ريزي مينمايد. تيم راهبري به گروه CBM را انتخاب و مورد حمايت قرار ميدهد و مسايل و مشكلات زمان و منابع را برطرف مي‌سازد. تيم راهبري پيشرفت كار را مورد بازنگري قرار ميدهد و تغييراتي در وظايف كاري به وجود مي‌آورد. .
اعمال ويژه باعث كمك و پيشرفت تغييرات در عملكرد ميشود. ورود كارشناسان به انتخاب موضوعات براي توسعه CBM اولين مرحله ميباشد. بازنگري پيشنويس مستندات توسط كارشناسان پذيرش آنها از روش جديد را تسريع مينمايد. وقتي كه CBM موجود ميباشد، برخي از آموزشها براي كاركنان دخيل در اين امر لازم ميباشد. دوباره، تيم راهبري اطمينان حاصل مينمايد كه برنامه ها براي اين جابهجايي مهيا مي‌شوند.
با حمايت از به كارگيري CBM، مديريت پايبندي به روشهاي جديد را گسترش ميدهد زيرا در دسترس بودن تنها يك روش بهتر براي قبول آن به تنهايي كافي نيست. كارشناسان، معمولاً روش هاي مطمئن و آزموده را مورد استفاده قرار ميدهند و بايد تشويق بشوند كه دنبال تغييرات باشند. كميته راهبري استراتژي‌هايي را براي پاداش دادن به افرادي كه تغييراتي را به وجود آورده اند و شناسايي افرادي كه اين گونه عمل نكردهاند، را ايجاد مينمايد. برخي از افراد روشها را سريع تر تغيير ميدهند. ديگران نياز به تشويق، آموزش و راهبري از طرف مديريت دارند تا اين روش هاي بهبود يافته را انتخاب نمايند.
CBM به عنوان ابزارمديريتي
CBMمي‌تواند به عنوان وسيله‌اي پرتوان جهت پيشبرد فرهنگ بهبود مداوم کیفیت به كار گرفته شود و مديران مي‌توانند براي گسترش و استفاده ازCBM اقدامات بسيار زيادي انجام دهند. تشويق و اهداي پاداش به كاركنان يكي از اين اقدامات است. مديريت مي‌تواند بسياري از مشوق‌ها (همانند اعلام عمومي، پاداش مالي و ... ) را براي كارمندان مهيا كند تا عاملي براي استفاده ازCBM در جهت پيشبرد فعاليتها باشد.
اگر مديريت جو را به گونه‌اي تغيير دهد كه مشوق كارمندان براي صرف وقت برای بهبود روش ها باشد تا در فعاليتها حضوري فعال داشته باشند و در طي فرايند سؤالات جديدي را مطرح نمايد، كارمندان به اين موضوع پي خواهند برد كه در استفاده از CBM مورد حمايت واقع مي‌شوند.
ابزارهاي جديد در كنترل كيفيت
ابزار هفتگانه عالی کیفیت(Seven Basic Quality Tools)، ابزاری هستند که به ما کمک می کنند تا:
* انحرافات با دلیل را شناسایی کنیم.
* از مناسب بودن طراحی اطمینان حاصل کنیم.
* انحرافات و اشکالات مهمتر را شناسایی و بر روی بهبود فرآیند از طریق بهبود مشکلات مهمتر تمرکز نماییم.
* مکان های تمرکز نقص در محصول را پیدا کرده و برای رفع آنها تلاش کنیم.
* وابستگی میان علل بروز خطا در فرآیند را تشخیص داده و عامل اصلی انحراف را از بین ببریم.
و ...
اغلب برای مشاهده ی وضعیت فرآیند و شناسایی انحرافات با دلیل و جزئی از نمودار کنترل استفاده می‌کنیم، اما بیشترین کارآیی آن زمانی حاصل می شود که آن را در یک برنامه کنترل کیفیت آماری به کار گیریم. در این برنامه نیاز داریم تا از تمام ابزار های ممکن استفاده نماییم. مهمترین این ابزارها، ابزار هفت گانه جدید هستند که عبارتند از:
1. برگه کنترل
2. هیستوگرام
3. نمودارپارتو
4. نمودارعلتومعلول
5. نمودارتمرکزنقص ها
6. نمودارپراکندگی
7. نمودارکنترل
معنی هوشین کانری
برای برگردان واژه هوشین کانری از زبان ژاپنی و درک بهنر مفهوم آن می توان این کلمه دو بخشی را به چهار واژه مجزا تقسیم کرد که پس از برگردان معانی زیر از آنها استخراج می شود .
هوشین کانری = روشی گام به گام در طرح ریزی، اجرا و فرایند بازنگری به منظور تحول است .
هوشین کانری رویکردی نظام مند به مدیریت تغییر در فرایند ها ی اصلی کسب و کار است .
هو = در زبان ژاپنی به معنای هدایت است
شین = به معنای هدایت
کان = چالشوکننترل
ری = استدلال
که به طور کامل می توان گفت : مدیریت و کنترل پیکان هدایت سازمان
سیستم هوشین دارای دو سیستم کامل و حساب شده است
1- هدف گذاری
2- برنامه ریزی
هدف گذاری = به مسائلی نظیر بهبود کیفیت، کاهش هزینه، افزایش تولید، تولید، افزایش بهره وری، تحویل به موقع، بهبود محیط و انرژی، ارتقای روحیه کارکنان و سطح علمی آنان از طریق آموزش می‌پردازد .
برنامه ریزی = تحقق اهداف فوق از طریق مکانیزم چرخ هوشین شیوه عمل مطمئن و منطبق با اصل گام به گام موساشی است که ضری المثل فارسی <رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود > بخوبی گویای آن است .
گامهای برنامه ریزی هوشین
1-هدف را انتخاب کنید
2-وضعیت جاری سازمان را مشخص کنید
3-مشخص که سازمان باید بر چه موضوعاتی تمرکز کند
به سازمان نظم بدهیم
1- اهداف یالانه معیارها را برایرسیدن به اهداف را معلوم کنید
2-ابزار مورد نیاز را فراهم کنید
3-مشخص کنید سازمان بیشتر برای چه موضوعاتی تمرکز کند
طرح را اجرا کنید
1-بر پیشرفت نظارت کنید
نظارت کرده و بهبود دهید
1-مشکلات را شناسایی کرده و ه چه سریع تر بهبود دهید
2-آموزش را در سطح سازمان بهبود دهید
3-بر نتایج طرح و فرایند برنامه ریزی نظارت داشته باشید و آن را بهبود دهید
4-میزان پیشرفت را شناسایی کرده و جشن بگیرید
هدف استفاده از هوشین کانری
فراهم اوردن امکان رهایی از وضعیت سهمیه بهبود های اساسی در عملکرد از طریق تحلیل مشکلات موجود و نیز تجه به شرایط محیطی است .
هوشین کانری اهداف مدیریت عالی شرکت را در سطوح پایین تر سازمان جاری می کند .در هر سطح، خط مشی سطح بالاتر به خط مشی، اهداف و فعالیت ها ی سطح پایین تر ترجمه می شود
مراحل سالانه عبارتند از:
1-شناسایی مسائل بهرانی و الزام اور سازمان
2-تعریف اهداف کسب و کار راهبردی
3- گسترش هدف هابوسیله تعریف اولویت های ارتقاء، محک ها، مقاصد و مالکان
چهار فاز مدیریت هوشین کانری
سازمان تعداد کمی از موضوعات مهمی را که باید بر آنها تمرکز کند را تعیین می کند .تنظیم هوشین کنری از برنامه ریزی و چشم انداز بلند مدت سازمان و تمرکز بر سال جاری آغاز می شود .پیاده سازی در کل سازمان اتفاق می افتد و در طول سال بر هدف هوشین نظارت می شود.
جاری سازی هوشین
سازمان مدیریت، هوشین کانری را مطابق سلسله مراتب سازمانی افقی وعمودی جاری می کند. هوشین ازیک سطح مدیریت به سطح دیگرحرکت کرده، راهبردها، نتیجه مطلوب درسطح پایین تراست واین فرایندتاجایی که برای رسیدن به هدف هوشین نیازاست تکرارمی شود.
نظارت بر هوشین
مرحله نظارت گام بررسی در حلقه PDCA است . این بخش موجب دینامیک شدن مدیریت هوشین می‌شود .
در این مرحله هدف ها با نتایج واقعی مقایسه شده، در صورت مغایرت فروش اجرای کار تجزیه عارضه یابی سازمان، فاز های تنظیم، جاری سازی و نظارت را ارزیابی می کند . در نگاه اول این مرحله شبیه مرحله نظارت است امانظارت تنهادرارتباط باجاری سازی واجرای هوشین است .
مزایای استفاده از برنامه هوشین در سازمان
1-کمک می کند تا انسجام درون سازمان ایجاد شده و توافق مشترکی در تمامی سطوح سازمان بر روی آن بوجود آید
2-توجه همگان را به چشم انداز آینده سازمان معطوف می سازد
3-تلاش کارکنان را یکپارچه می کند و اقدامهای سازمان را برای رسیدن به هدف ها هماهنگ می کند
4-بهبود جهش را برای سالها ی متمادی تضمین می کند
همکاری بین واحد های سازمانی را ارتقاء می بخشد.
